Mathilde Guillou (Way2autonomy) : Ceo, rythmes et entreprises synchrones

 

Qu’avez-vous ressenti la dernière fois que votre cœur a changé de rythme ? Que votre respiration s’est accélérée brutalement ? Vous en êtes-vous rendu compte ? Nous avons oublié à quel point nos rythmes biologiques sont stables, nous ne nous en rendons même plus compte, ou uniquement dans des conditions très particulières.

 

Comme le dit Pierre Montebello dans son ouvrage L’Autre Métaphysique, « le rythme est la mélodie secrète des choses et tout chante dans la nature ». Quand on prend connaissance du nombre d’expériences réalisées sur les plantes, les animaux et les hommes pour étudier l’impact du changement de rythme sur notre physiologie, notre vie psychique ou nos activités sur Terre, et que l’on découvre à quelle point la variance à l’écart de nos «24heures » est faible voir très faible, la question se pose de savoir pourquoi les entreprises n’en tiennent pas ou peu compte.

 

Avez-vous déjà essayé de modifier l’activité nocturne d’un hamster doré en activité diurne ? Ça vous prendra jusqu’à 1 mois…Alors quid de la transformation de votre organisation qui était pour hier ? Pouvons-nous, nous, humains, réellement nous adapter collectivement aussi vite aux cadences que ne nous nous imposons ?

 

Le rythme ou « l’ordre dans le mouvement » tel que le définit Platon, est une notion que les organisations investiguent peu ou alors principalement sous sa dimension ‘contrainte de temps’, voire en présence de dysfonctionnements à supprimer.

 

A la fin du 19 ème siècle, le rythme recouvre 3 aspects : perceptif, moteur et affectif. Les recherches sur le rythme ont progressivement évolué du contenu de l’expérience à la description des stimuli qui l’engendrent. Cette transition est passionnante (si si), car elle a laissé plus de place au traitement des « méconnaissances » de l’organisation sur ce qui génère ses propres rythmes. Il y a un décalage entre les exigences sociales et nos activités biologiques. En bref, nous sous-estimons l’adaptation du corps humain aux rythmes dans les organisations.

 

 

 

En 1998, 27% des salariés ont déclaré que leur rythme de travail dépendait de celui de leurs collègues contre 23% en 1991, et 11% en 1984. On savait déjà que c’était la faute des autres…mais depuis les lois Aubry de 2002, la durée légale du travail a été abaissée à 35 heures et cette évolution s’est accompagnée d’une individualisation et d’une diversification des temps travaillés.

 

L’interdépendance des rythmes de travail dans les organisations ainsi que les nouvelles technologies favorisant les temps de collaboration à distance ont encore accentué ces phénomènes.

 

Pour se mettre au diapason à plusieurs, il faut dorénavant développer les compétences de Ricardo Chailly, élu meilleur chef d’orchestre en 2015 par Bachtrack : audace, fraîcheur, prise de risque et convictions, clé de voute de son talent : honorer le passé tout en étant profondément moderne.

 

 

Vous en rêviez, ils l’ont fait : en 2004, Pierre Biscourp et Cédric Afsa ont défini une typologie des rythmes de travail dans les entreprises. Ils en distinguent 3 : Le rythme régulier hebdomadaire, Les rythmes réguliers pluri-hebdomadaires (ou rythmes cycliques), les rythmes irréguliers. En 2001, 67% des salariés avaient un rythme hebdomadaire qui reste la référence, mais la part des salariés aux rythmes irréguliers augmente.

 

20ans après, les organisations jonglent avec les temps de travail effectif et les rythmes de plus en plus irréguliers des individus et des équipes.

 

La mondialisation et la transformation digitale sont passées par là. Si pour soutenir le rythme de l’activité et l’alignement entre eux vos équipes ont une « video conf » mondiale à 13h tous les lundis, cela signifie aussi qu’elles pratiquent dorénavant le jeûne intermittent.

 

Autre conséquence : vous venez de rentrer dans la salle de réunion qui est vide parce que vous aviez oublié qu’aujourd’hui Martine est en RTT et que la moitié de votre équipe est en télétravail…

 

Alors comment se mettre au diapason ? Comment être en rythme, ensemble ?

 

 

Le télétravail est venu renforcer le sentiment de rythme variable des uns et des autres, avec adaptation difficile pour les non-praticiens de l’asynchrone.

 

Un certain vertige s’est emparé des managers devant l’envie de contrôler les rythmes de travail de leurs collaborateurs pour garder la main mise sur les battements du métronome du ‘delivery’. Peine perdue ?

 

Pour ceux qui ont compris qu’il était préférable de se faire confiance, un rythme s’est établi, différent la plupart du temps de ce qu’ils connaissaient avant l’ultra-déploiement du télétravail.

 

Pour ceux qui ont préféré choisir la baguette, sauf pour certains ayant de réelles compétences de chef d’orchestre, ce fut un fiasco…

 

Les managers en sous-capacité de leadership et de vision se font pris un mur violent, dont ils gardent encore la bosse sur le front. Cette bosse est d’autant plus grosse qu’un collectif ‘discrétisé’ en mode chacun chez soi est une vue de l’esprit pour certains managers. Le collectif, c’est déjà une expertise, alors un collectif éclaté : bienvenu dans le monde de la divergence !

 

Pour d’autres, le télétravail a permis de se remettre en phase avec son propre rythme et d’être dans une zone de performance plus forte. Cette découverte repose sur une réalité : ce qui compte ce n’est pas l’objectif que l’on s’est fixé ensemble, c’est comment on s’y prend pour l’atteindre.

 

 

On observe lors d’une expérience assez simple à conduire en groupe, que lorsque nous devons suivre une personne qui frappe dans ses mains et que cette personne s’arrête, le groupe a tendance à accélérer.

 

Quand on recommence l’expérience une seconde fois, le groupe ralentit ou se désynchronise. Enfin, quand on recommence une troisième fois, les membres du groupe se connectent collectivement à un élément de rythme commun pour se resynchroniser et battre la mesure en rythme. Car le groupe est une entité vivante, qui a lui aussi sa propre vie et ses battements de mesures. Le groupe possède un inconscient qui résiste quand on l’ignore.

 

L’approche systémique nous apprend également que le principe de totalité d’un groupe prévoit une capacité d’émergence et d’auto-organisation du collectif. Le rythme naturel du collectif, celui qui génère de l’alignement et de l’efficience réside dans l’émergence d’un rythme qui transcende le groupe. Comment allez-vous faire pour trouver le vôtre ?

 

Le rythme s’impose à nous, et s’inscrit, parfois à notre insu telle une cadence, imposée à notre corps. La vie aime le rythme, cette inclination naturelle, qui nous précède biologiquement, et qui ancre l’habitude.

 

Paul Ricoeur rappelle que « nos besoins […] sont des rythmes dont l’habitude tend à fixer la norme. Ce que nous appelons notre emploi du temps n’est qu’un entrelacement de divers rythmes situés à des niveaux différents […]. L’habitude tend à établir une sorte d’équilibre instable entre ces rythmes en les fixant les uns par rapport aux autres ».

 

Dans les organisations, on sous-estime la force du collectif. Le télétravail a accentué ce sentiment en isolant les personnes derrières leurs écrans en les individualisant encore plus, créant des dé-synchronisations parfois très fortes, et un sentiment d’échec de l’alignement et de la cohésion du groupe.

 

Le cerveau humain est ainsi fait que lorsque vous voulez accélérer à plusieurs, le simple fait d’annoncer l’accélération provoque le ralentissement du groupe. L’injonction perçue nous fige, même inconsciemment, si bien que parfois nous rentrons paradoxalement dans une forme d’agitation (une autre une forme de passivité…). Certains d’entre nous y voient du rythme, une cadence élevée, mais le résultat est souvent de faire plus de la même chose pour rien.

 

 

Idem quand il s’agit de ralentir. L’angoisse du ralentissement, voir de l’arrêt, alors même que la situation nécessite plus de vitesse du point de vue du leader, conduit à une forme d’accélération du groupe dans ses activités. C’est là qu’il est bon de ne pas confondre vitesse et précipitation…

 

En psychologie, un lien est fait entre rythme et perception du temps. En coaching des organisations, la relation au temps est un domaine d’intervention en cas de dysfonctionnement du collectif.

 

Les rythmes, ou « mouvements humains ordonnés » jouent des durées, sur le plan quantitatif et qualitatif.

 

Eric Berne a introduit la notion d’ ‘imago de groupe’, comme « toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou devrait être ». Il ajoute qu’au cours du processus de groupe, un imago de groupe peut passer par 4 ajustements de cet imago.

 

Gilles Pellerin a approfondi ces travaux en faisant un lien entre la différenciation de l’imago du membre d’un groupe et la capacité des membres à être en phase dans le groupe, à y établir un rythme collectif, dirigé vers l’activité de ce même groupe. On peut ainsi dire que si une organisation cherche à se mettre en rythme, elle va d’abord devoir ajuster progressivement sa représentation de l’imago du groupe.

 

Par ailleurs, il existe un autre lien entre l’ajustement de cet imago de groupe et la structuration du temps par les membres d’un groupe.

 

Lorsque l’un des membres d’un groupe régresse dans l’ajustement de l’imago du groupe auquel il appartient, sa structuration du temps change, et derrière ce changement de rythme se trouve une cause précise. Gilles Pellerin en distingue 4.

 

Imaginons que votre organisation soit une chorale :

 

 

Certains chanteurs ont perdu leur voix et d’autres font un concours d’origami avec leurs partitions avant chaque répétition. Une piste à suivre est celle du chef d’orchestre. Il arrive fréquemment que les phénomènes de retrait ou les rituels d’un groupe soient à l’œuvre quand un dysfonctionnement s’opère au sein du leadership du groupe.

 

Les équipes se retirent ou disparaissent du paysage, mettent en place des rituels qui n’ont pas de rapport avec l’activité du groupe et ces comportements traduisent des questionnements collectifs qui pourraient se résumer à : qui va réellement juger de la performance du groupe ? les valeurs du groupe sont-elles en phase avec celles du leader ? Pourquoi les services fonctionnels, bras droit du leader, nous pompent-t-ils autant d’énergie ?

 

 

Vous arrivez en répétition, et vous distinguez au sein de votre chorale des sous-groupes en formation par affinités, telles que « musique des années 80 » sur votre droite et « variation sur le thème du spleen » sur votre gauche, redéfinissant eux-mêmes le rythme, le style, et les battements du métronome à suivre pour performer. Votre chorale se désynchronise, le cadre de référence a disparu, remplacé par les règles de ces sous-groupes en lien avec leur passe-temps favoris. Votre chorale souffre d’un manque de clarification de ses propres

règles et standards.

 

 

Vous détectez que vos barytons se tirent la bourre, que les altos et les ténors se répondent à tue-tête et que vos basses font un bruit de fond désagréable qui vous brouille l’écoute. Le rythme n’est plus du tout respecté, plus personne ne suit personne, et surtout pas vous en tant que chef d’orchestre. Une compétition malsaine s’installe et vos équipes challengent leurs rôles au sein du groupe. Les membres de votre chorale ont le secret espoir de voir votre projet changer de structure, et d’y occuper une place plus en lien avec la représentation de leur place dans celle-ci. A moins que vous ayez vous-même décidé de passer d’une chorale à un orchestre, alors vous allez devoir renégocier les rôles de chacun en lien avec le nouvel environnement dans lequel chacun se projette.

 

 

Votre chorale réalise une performance mais chaque chanteur le fait à son rythme, sans tenir compte du métronome que vous avez mis en place, sans lire les annotations indiquées sur la partition, et au mépris complet du fait que vous n’avez même pas encore sorti votre baguette pour donner le tempo et les départs successifs de ce beau morceau que vous devez jouer ensemble ce soir… Votre chorale pratique son activité « sans intimité ». Vous avez la croyance que parce que ce sont des chanteurs professionnels, que vous leur avez fourni le matériel adéquat et qu’ils ont un bon salaire pour ce qu’ils ont à faire, alors vous avez joué votre partition. Dommage…vous comptez probablement sur une forme de croyance que puisque « tout est là » pour que ça marche, alors ça va fonctionner. Mais il manque à votre chorale un process de réalisation de sa performance collective.

 

Rythme exogènes et endogènes : où en êtes-vous ? Certaines organisations sont soumises à des rythmes exogènes, qui ont pour particularité de se modifier ou de cesser quand les conditions changent, ou à des rythmes endogènes, qui eux sont auto-entretenus par l’organisation grâce à un mécanisme oscillant.

 

Nous agissons et sommes agis par le rythme. Le rythme suggère une métamorphose de soi. Le rythme sous-tend la notion de déploiement, à soi, aux autres et au monde. Felix Ravaisson pense l’idée de rythme avec pour horizon la grâce, l’eurythmie, expression de l’harmonie. Il rappelle qu’étymologiquement l’eurythmie est « mouvement qui fait bien ». Dans certaines organisations, on est à la recherche du ‘flow’, ce rythme parfois indescriptible mais qui se lit sur les visages, les déplacements dans le temps et l’espace des membres d’un

groupe. L’étymologie du mot rythme met en évidence cette double dimension : de configuration mais aussi de mouvement fluide.

 

 

1- Comment qualifierez-vous l’évolution de l’interdépendance dans votre organisation ?

 

2- Quel est votre rapport à l’espace et au temps ?

 

3- Quelle est l’intention collective de votre équipe ?

 

4- A quelle fréquence créez-vous des espaces de dialogue sur le « COMMENT S’Y PRENDRE ENSEMBLE » ?

 

5- Qu’est-ce que la synchronisation collective permettra à votre organisation ?

 

Il existe des paliers ou niveaux dans la manière dont chacun se donne, si le don de l’être est rythme (Ravaisson), alors où en êtes-vous individuellement et collectivement ?

 

 

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