Parler du courage en entreprise, c’est d’abord avoir le courage d’admettre une déconnexion. Il y a moins de deux ans, une étude de Kea Partners révélait que 92 % des dirigeants pensaient que leur entreprise favorisait le courage quand seuls 63 % des salariés et 48 % des managers considéraient leur entreprise comme réellement courageuse.
En moyenne, seule 1 personne sur 3 pense être courageuse. Le premier constat est donc que le courage est loué, mais peu répandu.
Le courage managérial est donc le sujet casse-gueule par excellence, car vous êtes très vite prisonnier de trois postures un peu faciles et caricaturales :
1- Celle du Super Héros Solitaire : résultat de métaphores faciles et guerrières, de citations sans nuance à la Facebook type “Move Fast and Break Things”. Cette école de pensée n’est pas très éloignée du Gordon Ghekkisme des années 80 et son lot de séminaires inventifs de type marcher sur le feu, sauter en élastique, emmener son comité de direction dans le désert ou -idée de génie- organiser une fausse prise d’otage comme cela s’est vu dans pas mal de boîtes dans les années 1990. Une posture un poil obsolète mélangeant avidité, ego et virilité individualiste et ostentatoire.
2- L’intervention TedX : où après vous avoir expliqué que courage vient de cœur, un alpiniste dont les deux jambes ont été brisées lors d’une ascension périlleuse va vous raconter comment il a rejoint son camp de base en rampant avec ses moufles. Bien sûr, ce ne sont pas des interventions totalement inintéressantes. Mais vous vous demandez immédiatement en quoi cela s’applique à votre entreprise et à votre département.
3- Il y a enfin une posture plus surprenante, facile ou cynique, : “le courage n’existe pas en entreprise”. C’est une réponse que j’ai souvent entendue tant il est vrai que lorsqu’on discute de courage managérial autour de soi, on recueille plus d’exemples de lâchetés que d’audace. C’est même une posture que j’ai eu la surprise de retrouver chez l’un de mes héros personnels en termes de Leadership, Tom Peters, qui a déclaré : “Je ne crois pas au courage, c’est une posture trop noble et trop grandiose.”
À la recherche de l’anti-courage
J’ai alors procédé à la méthode de l’inversion de Karl Jacobi qui examine une notion sous l’angle de ses contraires.
Et je me suis aperçu, que l’inverse du courage n’était pas la peur. La plupart des gens courageux vous raconteront qu’ils crevaient littéralement de peur lors de leur acte de courage.
D’autres approches respectables voient plus dans le courage l’inverse de la lâcheté. Mais encore une fois, la réponse était ailleurs : “Le contraire de la lâcheté n’est pas le courage, c’est la conformité même un poisson mort peut suivre le courant” Jim Hightower. C’est également le parti-pris de Peter Drucker qui voit le courage managérial comme la “fureur de s’élever contre le statu quo”
Mais en creusant plus loin, je me suis rendu compte tout simplement que le véritable contraire du courage, c’était le découragement.
La première vertu d’un manager consistait donc à ne pas créer de découragement qui est à la source de la maladie corporate du XXIe siècle : le désengagement en entreprise. Ce que les anglo-saxons appellent les checkouts et qui sont ces impasses motivationnelles qui font qu’aujourd’hui, 70 % des employés se déclarent “désengagés dans l’entreprise”
Et c’est là que je me suis rappelé une phrase mystérieuse, une phrase talisman pleine de ramifications. Une phrase qui n’en finit pas de faire un trou dans mes pensées depuis le début de l’année.
Une phrase de l’économiste Tyler Cowen : “Le contexte est la nouvelle rareté”. C’est une phrase clé en termes de courage managérial.
Avant de creuser cette idée de contexte, je voudrais partager l’une de mes premières graines de réflexion. Une graine de réflexion parfois contre intuitive :
Le courage managérial est un équilibre
Vous pouvez un jour, sous le coup de la colère renverser le bureau de votre boss. Ce n’est pas cela le courage managérial.
Alors, que nous disent les rapports académiques sur le courage managérial ? Ils nous disent que le courage managérial est plutôt un équilibre subtil entre deux types de courage :
1- Le Courage d’être
2- Le Courage d’agir
Ils font écho aux réflexions du philosophe Paul Tillich qui distinguait deux vertus complémentaires : le courage d’être soi-même et le courage d’être participant
La première mission du Manager est donc de répondre à l’appel de Socrate : “une vie non examinée ne vaut pas la peine d’être vécue” et de savoir agir en restant capitaine de son âme comme l’y invite le fameux poème Invictus.
Mais ce n’est pas suffisant, la posture de courage managérial est aussi une posture éthique. Elle implique de savoir faire la différence entre ce qu’il est légal ou ce qui est juste de faire mais aussi faire ce qu’il faut faire
C’est également un dialogue, une dynamique et une synthèse constante entre plusieurs vertus qui reviennent souvent lorsqu’on discute de courage managérial : la vulnérabilité, l’authenticité, la connaissance de soi, l’humilité, la confiance (ressentie ou donnée), l’exemplarité, la clarté des valeurs (les vôtres et celles de l’entreprise).
C’est enfin un équilibre entre deux postures rarement observées en entreprise :
1- Dire la vérité aux gens de pouvoir
Et, quand vous avez gravi les échelons…
2- Être capable dire la vérité quand vous êtes au pouvoir
Un équilibre délicat qui implique de participer sainement à la politique au sens gestion de la cité, car l’écueil du retrait est souvent pire que la fuite, et, nous rappelle Platon : “l’une des punitions quand vous refusez de participer à la politique c’est que vous vous retrouvez gouverné par vos inférieurs…”
Le courage n’est pas une île
La deuxième graine de réflexion que je voulais partager est que le courage managérial n’est pas une île et surtout pas une île déserte en ce sens qu’il ne vient jamais seul.
C’est là que je convoque de nouveau la phrase talisman : “le contexte est la nouvelle rareté”, car j’estime que l’une des tâches premières du manager courageux n’est pas uniquement d’être courageux, mais de créer des contextes de courage.
À cet égard, l’une des premières tâches est de laisser la parole de vérité s’exprimer.
Ce qui veut dire ne pas laisser uniquement la parole de la Highest Paid Person in The Organisation (HIPPO) s’exprimer comme c’est le cas dans de nombreuses entreprises, mais aussi favoriser des désaccords fructueux et constructifs chez ses collaborateurs.
Kim Scott, la promotrice de Radical Candor nous explique ainsi que le manager commencera par demander une critique et un feedback ouvert auprès de l’équipe afin de favoriser cette culture du feedback honnête.
Un nouvel exercice d’équilibre, car il devra éviter les écueils périlleux que sont la “sincérité manipulative”, “l’empathie ruineuse” ou encore “l’agression odieuse”…
Ce sera aussi la capacité d’avoir dans l’entreprise une parole de vérité. La capacité si simple et si rare de dire les choses “comme elles sont” à l’exemple de ce magnifique Mission Statement interne du CMO de Harley Davidson dans les années 1990 :
“Ce que nous vendons, c’est la possibilité pour des experts-comptables de 40 ans de conduire nos motos à travers des villages, avec un blouson en cuir doté d’un aigle sur le dos et que les gens aient peur d’eux.”
L’exercice de vérité consistera aussi à traquer les zones de complaisance qui menacent les sociétés à chaque stade de leur développement….surtout quand tout va bien. (vous apprécierez à ce propos le timing de cette couverture de Forbes du 12 novembre 2007 sur Nokia).
C’est tout l’intérêt de la question de Chris White, chercheur en Leadership à L’université du Michigan :
Quelle est la question qu’on ne pose jamais ici ?
Car ce devoir de vérité du Manager courageux est une planche de salut pour éviter l’un des angles morts de l’entreprise. Il nous permet garder en tête que “ce qui vous a permis hier de survivre (l’agressivité de nos commerciaux, le mépris de nos acheteurs) est devenu votre principal handicap aujourd’hui.”
Dire et connaître la vérité, c’est aussi être capable de manifester une leçon de courage souvent oubliée, le courage de ne pas être populaire. C’est un rappel salutaire et trop souvent oublié que les managers les plus populaires ne sont pas forcément les managers les plus courageux.
Michael Bloomberg l’a bien compris lorsqu’il était maire de New York. « Si je termine mon mandat et que j’ai un taux d’approbation élevé, alors j’ai gaspillé mes dernières années », a-t-il déclaré. « Il faut toujours faire pression et s’attaquer aux questions impopulaires que personne d’autre ne veut aborder. Si les choses vont plutôt bien, a déclaré Bloomberg, vous skiez sur ce qui est pour vous une petite colline de sapins et il est temps de passer à une pente plus raide ».
Dire la vérité consistera parfois à admettre sa vulnérabilité et confesser son humilité. Savoir dire : “je ne sais pas…Ou “J’ai besoin de ton aide sur ce sujet”, ou encore “désolé, sur ce point j’ai fait une erreur.”
Même Chat GPT s’excuse.
Le Courage est un Choix du futur
Tout le monde se souvient de cette phrase prophétique de Galilée : “E pur si muove” (et pourtant elle tourne…)
Elle nous rappelle sans cesse qu’une des grandes vertus du courage managérial de Peter Drucker est cette fureur de lutter contre le statu quo.
Car le plus grand ennemi du courage, c’est la culture, c’est : « the way we do things around here »
Mes aînés m’ont raconté le clash des cultures entre BNP et Paribas lors de la fusion chaotique des années 1990. Les cultures pleines de morgues ou de complaisance peuvent noyer une société et gravement la compromettre.
Or le but du courage comme le dit Tim O Reilly, “c’est de préserver le futur du passé et non le passé du futur”.
C’est en cela que le courage est souvent un préalable à l’innovation et à cet égard, le rôle des dirigeants n’est pas seulement de créer le courage. Mais la « possibilité de courage. »
La possibilité de courage c’est parfois prendre le risque d’isoler des équipes comme Steve Jobs l’a fait avec les équipes qui ont conçu dans le plus grand secret le McIntosh chez Apple. C’est avoir le courage d’échouer avec le Newton en 1993 et le courage de réessayer sous une forme radicalement différente, 15 ans plus tard avec le Smartphone. La question que je laise en suspens c’est l’iPhone aurait-il pu exister sans le Newton ?
Le manager courageux est donc, avant tout, un créateur de contexte. Bernard Bourigeaud, fondateur d’Atos déclarait il y a quelques années
“Le courage individuel fait la qualité de la gouvernance collective. Il y a des administrateurs qui prennent acte. Il y a ceux qui viennent en appui de l’opérationnel mais qui n’inventent rien mais au moins s’investissent-ils pour favoriser le succès de l’entreprise et de ses dirigeants […] Et puis il y a les administrateurs qui viennent nourrir la stratégie et c’est à ce niveau là qu’il faut mettre le curseur.”
Il recommandait également de s’entourer d’un jeune “non contaminé” par le pouvoir pour qu’il dise la vérité sur ce qui se passe dans l’entreprise.
Le premier des devoirs du courage managérial est de créer un Méta Courage. Et qu’est-ce que créer le Méta Courage c’est créer les conditions :
1- Pour que le courage puisse exister
2- Pour que le courage puisse se répandre.
Si j’étais un sociologue, je dirais “socialiser le courage”…
“Encourager le courage” : aux sources du courage fertile
La quatrième graine de réflexion que je souhaitais vous présenter est celle du courage fertile.
Le courage fertile, c’est savoir aussi bien créer le consensus que le dissensus.
Les grands leaders savent nourrir un désaccord. L’ancien CEO de General Motors, Alfred P. Sloan Jr, aurait déclaré à la fin d’une réunion de la direction : « Messieurs, je suppose que nous sommes tous d’accord sur la décision à prendre ».
Tout le monde autour de la table avait acquiescé d’un signe de tête.
“Alors, avait poursuivi M. Sloan, je propose que nous remettions à plus tard toute discussion sur le sujet afin de nous donner le temps de développer un désaccord et peut-être d’acquérir une certaine compréhension de l’enjeu de la décision. »
Développer un courage collectif, c’est aussi savoir mettre en place les trainings pour faciliter le courage à l’échelle collective : manager les situations difficiles, donner du feedback, gérer le conflit. Comprendre quand sortir et quand rentrer dans l’émotion. Comment utiliser l’assertivité. Sans oublier la “Value Communication” qui aide à articuler la valeur ou le ROI des fonctions support au sein des organisations.
C’est aussi piloter avec dextérité la gestion des Incentives ce qui implique une réflexion critique sur les récompenses : en quoi nos rémunérations facilitent-elles le conformisme ? Les comportements toxiques de nos leaders ? Le manque d’éthique de nos forces commerciales ?
La gestion courageuse des rémunérations implique de savoir examiner avec franchise et clarté ce qui est récompensé, sans oublier ce qui est puni tacitement, donc découragé.
Cet examen attentif des consensus mous et des incentives toxiques seront autant de manières de prévenir et in fine faire mentir cette phrase que l’on entend souvent en entreprise et qui, à mon avis, n’est pas tout à fait exacte : la lâcheté est collective et le courage individuel.
Il faudra enfin manager et ménager le courage.
Ménager le courage, c’est aussi savoir apprécier la situation d’une entreprise qui est une dynamique en perpétuel équilibre/ déséquilibre :
J’ai par exemple en mémoire ce distinguo subtil que proposait Kathleen R. Reardon sur les situations de manifestation du courage managérial. Elle distinguait par exemple :
Les incidents mineurs ayant peu d’impact sur l’organisation,
Les incidents à impact moyen sur l’organisation, et les incidents majeurs à grand impact sur l’organisation ceux qu’elle appelle les situations de Javelots dans le sable et qui nécessitent une mobilisation massive et collective de l’organisation.
Il faudra enfin s’assurer de la clarté des valeurs qui vont de pair avec l’exemplarité du top management. L’expression le “poisson pourrit par la tête” que j’ai un jour entendue dans la bouche d’une DRH a malheureusement acquis une valeur de prophétie auto-réalisatrice dans les entreprises.
C’est une dérive toxique souvent mise à jour trop tard comme dans le cas du Hedge Fund LTCM, chez Enron ou chez Theranos qui ont fini par payer le prix fort du coût de l’opacité des valeurs et de l’absence de courage managérial.
Voici une illustration à la fois exemplaire et très humaine de la clarté des valeurs : en 1987 Warren Buffet investit dans Salomon Brothers un géant de l’investissement. En 1990, la banque est emportée par un important scandale sur le marché des obligations provoquée par un trader star maison, un exemple flagrant d’incentives mal évalués. Warren buffet devient alors CEO avec une rémunération annuelle de 1 $ et fait la déclaration suivante au congrès américain et auprès des employés de la société :
“Après avoir obéi à toutes les règles, je demande aux employés de se demander s’ils sont prêts à ce que tout acte envisagé soit publié le lendemain en première page de leur journal local, pour être lu par leurs conjoints, leurs enfants et leurs amis, sous la plume d’un journaliste informé et critique.”
Il ajoute :
S’ils appliquent ce test, ils n’ont pas à craindre l’autre message que je leur adresse : perdez de l’argent pour la firme, et je serai compréhensif ; perdez une once de réputation pour la firme, et je serai impitoyable.”
Attache ta Tuque : le courage est un muscle
La dernière graine de courage managérial que je souhaitais examiner est celle de la constance. En d’autres mots, le courage en entreprise n’est pas un acte éphémère, mais un acte persistant.
Il illustre la distinction fondamentale et la nuance de taille établie par Jules Renard : “Il est plus difficile d’être un honnête homme huit jours qu’être un héros un quart d’heure.”
Une notion qui me rappelle l’expression pittoresque Québécoise de la Tuque (le bonnet ou la casquette) que l’on retrouve dans l’expression : il fait frette, oublie pas ta tuque.
Attacher sa tuque en entreprise, cela veut dire tout simplement : « Accroche-toi bien, prépare-toi .»
Elle vient rappeler cette parole de vérité essentielle de Mary Anne Radmacher :
“Le courage ne rugit pas toujours. Parfois, le courage est la voix discrète qui, à la fin de la journée, murmure : « J’essaierai encore demain ».
In fine, le courage est souvent la somme de petits actes courageux.
Nec Temere Nec Timide : une leçon rétrospective
J’avais chez mes parents des vieilles chaises un peu lugubres, des chaises du XIIIe siècle revisitées par la famille Adams sur lesquelles était gravée une expression qui est resté longtemps mystérieuse au petit enfant que j’étais “Nec Temere Nec Timide” (Ni téméraire, Ni timide).
Elle me revient en mémoire aujourd’hui, car elle précise à quel point le courage managérial est surtout une juste posture. Il s’agit de jongler, mais avec les bonnes balles.
Le courage managérial nous rappelle que faire la chose juste c’est pouvoir faire preuve d’équilibre du cœur. Ce qui est le produit d’un cœur droit. Une nouvelle fois, le courage nous ramène au cœur.
En ce sens, ce courage fait partie des vertus antiques, celles du général Nicias, héros de la guerre du Péloponnèse cité dans les dialogues de Lachès de Platon pour qui “le courage c’est la connaissance «de ce qui est à craindre et ce qui est à oser.”
Et c’est peut-être cela qu’on recherche dans le Méta Courage, une forme de courage invisible et permanent. Une affirmation et une confiance dans un courage tranquille ou un courage au long cours. Un courage managérial qui ne célèbre pas les héros téméraires, mais les héros du quotidien.
Et quel est le secret du courage invisible et permanent ? C’est celui de la création de contexte. En deux mots, il consiste à créer un environnement tel que les actions audacieuses, ou désespérées, ne soient pas nécessaires.
Une question à se poser, c’est la question des valeurs : sont-elles imperméables ou poreuses à la crise ? Comme dit Lucia Annunzio, spécialiste du Leadership : “les valeurs dont je parle se manifestent dans la manière dont nous nous comportons lorsque nous risquons d’être poursuivis en justice, lorsque quelqu’un dans l’entreprise a commis une erreur qui pourrait nuire au cours de l’action, ou lorsque nous découvrons qu’un produit que nous avons mis sur le marché est défectueux.”
Le courage managérial s’illustre aussi dans la capacité d’être un manager soustractif : renoncer à une action, un comportement, une facilité, un marché lucratif, un client ingérable, un fournisseur avantageux mais peu éthique est aussi une vertu oubliée.
Le courage dans les années à venir consistera peut-être à mettre en place des Protocoles de Renoncements : Nexans qui a renoncé à un marché stratégique de 17.000 clients, Mustela qui renonce aux lingettes jetables, Renault Trucks qui renonce à la croissance sur les véhicules neufs.
Cette plongée dans le courage managérial nous donne l’occasion de discuter deux facettes du courage antique : l’Andreia, assimilé au Courage viril et le Tharsos le courage de confiance aux vertus plus féminines.
Iris Murdoch avait coutume de dire que la philosophie utilise beaucoup de héros grecs, mais ne convenait pas à la vie d’une femme moderne : une vie d’amour, de sacrifice, de dur travail, de gentillesse de dignité et de courage. Et c’est peut-être cela, ce courage capacitant que l’on retrouve chez ces salariés souvent ignorés que sont les swarm harmonizers.
Swarm Harmonizer : l’abeille de l’équipe ou l’harmonisateur d’essaim
Voici comment un article mémorable de Michael Lewis, décrit le joueur de Basket Shane Battier des Houston Rockets, véritable harmoniseur d’essaim au regard de son impact sur la performance de l’équipe, et ce, malgré des statistiques personnelles tout à fait standard :
« Lorsque Battier est sur le terrain, ses coéquipiers s’améliorent, souvent nettement, et ses adversaires se détériorent, souvent nettement. Il ne prend peut-être pas beaucoup de rebonds, mais il a une capacité étonnante à améliorer les rebonds de ses coéquipiers… Il a également un don pour passer le ballon à des coéquipiers qui sont capables de faire de même…
Je l’appelle « le Lego » dit Morey son entraîneur. Quand il est sur le terrain, toutes les pièces commencent à s’assembler.”
Et vous, avez vous identifié le Swarm Harmonizer dans vos équipes ?
Vous devriez, car souvent, les Swarm Harmonizer font preuve d’un courage ultime… Un courage rare de nos jours et à conseiller à de nombreux CEO, leaders et managers : celui de passer le flambeau et accepter de se faire dépasser par meilleur que soi.