À force d’approfondir le sens dans tous les sens sur Umanz et creuser les enjeux de deuxième partie de vie dans mon Cabinet Second Act, j’ai découvert un étrange phénomène autour de moi, d’abord anecdotique mais de plus en plus fréquent celui de n°2-bien-meilleur-que-leur-N+1 mais ne voulant, en aucun cas occuper leur poste.
J’ai nommé ces gens autour de moi les Second Best et je me suis intéressé à leur histoire et à leurs aspirations. Et puis, j’ai mené une enquête plus large et je me suis aperçu que tout le monde était capable de désigner un ou deux Second Best autour de soi.
Alors qui sont les Second Best ? Ce sont des gens hyper-compétents qui par intelligence souvent, confort parfois, ont renoncé à l’attrait et aux zéros supplémentaires des packages du numéro 1.
Ils soulèvent la question rarement abordée dans la gestion des promotions celle de la vie qui va avec.
Ce sont surtout des gens qui ont un attrait modéré voire un dégoût prononcé pour les jeux de pouvoir des “gens dans les tours.” Et une tolérance faible pour le bullshit. Mais ils se multiplient, cela devient même une caractéristique générationnelle.
Il y a quelques années j’avais déjà été surpris par la montée en puissance de ceux qui ne souhaitaient plus manager. Mais le phénomène des Second Best est plus préoccupant : Que devient une société qui n’a plus de bons leaders ? Et que peut-on faire pour les attirer vers ce last-mile du leadership ? Est-ce un problème d’ambition ou un problème plus insidieux de vies de leaders devenues intenables ?
J’ai commencé dans quelques entreprises des ateliers destinés aux “Second Best” afin de comprendre le phénomène et y apporter des réponses appropriées et ce qu’il ressort c’est que beaucoup de Second Best redoutent l’inflation de l’égo qui va avec le poste le plus “exposé”, d’autres se méfient de la rigidification mentale du pouvoir.
Rester n°2 pour eux est une sorte de firewall neuronal, une façon d’avoir les leviers mais avec beaucoup moins de bruit.
L’autre vérité plus masquée mais si récurrente dans les feedbacks que j’ai reçus était : “Le système ne sélectionne pas les plus intelligents, mais les plus compatibles avec la structure du pouvoir.”
En écho, une étude de KornFerry révélait que ces leaders qui ne souhaitaient pas accéder à la dernière marche redoutaient la perte d’autonomie à 72 % et la politique interne à 64 %. En bref, le Second Best pressent qu’accéder au pouvoir, c’est risquer une régression psychique.
In fine, les Second Best semblent faire un arbitrage décisionnel subtil : 50% de la rémunération du leader pour 90% de stress en moins. Car, le Second Best, souvent plus sage fait figure d’adulte dans un monde adolescent. C’est un stratége existentiel. Et hormis les effets de mode sur les n°1 très médiatiques. Les n°2 se révèlent souvent plus fiables et compétents.
Une question demeure en suspens néanmoins : que devient un collectif qui ne nomme pas les meilleurs au sommet ? À l’échelle d’une entreprise, d’un pays ou d’un continent refonder une génération de leaders qui ont envie d’être des leaders n’est pas seulement un moyen d’éviter la présence de Mèmes ambulants au pouvoir, c’est une question existentielle, une question d’avenir.