A l’âge des accélérations et des incertitudes, y a t-il encore une place pour le Slow Management ?
Dan Kärreman de la Copenhagen Business School, André Spicer Cass Business School et Rasmus Koss de l’Hartmann University auteurs d’une étude sur la question se sont interrogés sur les dérives du “Junk Fast Management” et l’injonction du changement permanent.
Décryptage en 6 idées clés :
Le Slow Management est inspiré du mouvement slow food et aspire à faire moins et mieux. Moins de “ce qui brille”, à l’écart de la mode des idées de masses. Il consiste à s’attacher au contexte et l’aspect artisanal du management, spécifiques à certaines industries et pratiques. Il vise le long terme et peaufine des “compétences” difficilement transmissibles sur étagère.
Sortir du “Fashion Management”
Les principes du Slow Management consistent à dépasser les idées et les normes de rationalité, d’efficacité et de progrès. Ils posent deux questions fondamentales : celle de la saturation, bien réelle, des techniques de management au sein des organisations et celle de l’idée simpliste que toute implémentation d’une idée marche naturellement.
Il propose de voir les idées à l’aune de la pratique, de leur mise en place et de leur l’exécution.
Sortir de l’organisation Fast Food
Reprenant la métaphore de la cuisine, le Slow Management propose de sortir du déluge d’idées et de concepts de management sans substance et soi-disant applicables à l’échelle (dans une banque, un hôpital ou un hôtel). Des idées qui, comme les barres sucrées donnent un coup d’énergie à l’organisation mais retombent vite comme un soufflet, saturent ses artères et sont rapidement détrônées par une nouvelle mode.
Initiative junkies
Elle génèrent un nombre impressionnant de “déchets d’initiatives”, de gens, de divisions et de technologies.
“La surconsommation d’idées de management peut mener à des salariés malheureux, une performance inférieure et une vie plus courte des organisations”.
Comment reconnaître le Fast Management. Ce sont souvent :
- Des idées de masse standardisées
- À durée de vie courte
- Fortes en image, faibles en substance
- Qui détériorent au final la qualité des organisations
Dans certaines entreprises, la tâche qui consiste à amener de nouvelles idées de Fast Management va même jusqu’à faire oublier l’activité principale…
Le Slow Management : durable, lent, avec moins de déchet
La plupart des jeunes arbres passent leurs premières décennies à l’ombre de la canopée de leur mère. La lumière du soleil étant limitée, leur croissance est lente. Une croissance lente donne un bois dense et dur. Mais il se passe quelque chose d’intéressant si vous plantez un arbre dans un champ ouvert : libéré de l’ombre des grands arbres, le jeune arbre se gorge de soleil et grandit rapidement. Cette croissance rapide donne du bois mou et aéré qui n’a pas eu le temps de se densifier. Et ce bois mou et aéré est un terrain propice aux champignons, aux maladies et, en fin de compte, à une vie courte. « Un arbre qui pousse vite pourrit vite et n’a donc jamais l’occasion de vieillir »
Peter Wohlleben
Le slow manageme*nt propose trois idées
- Nourrir des variétés locales et spécifiques de management (nationales, régionales, locales) au lieu d’appliquer des standards globaux et artificiels,
- Rendre du temps long aux initiatives et ralentir le “turn over” de responsables,
- Privilégier la substance à l’image,
Les attributs du Slow Manager
Un Slow Manager veillera ainsi à réduire le nombre d’initiatives, leur donner un temps long, un soin et une attention durable. Dans leur pratique ils seront moins hyperactifs et exigeants sur le temps et l’énergie de leurs employés.
En réduisant la distraction des multi-initiatives, ils permettront à leurs équipes d’être mieux engagées, plus confiantes, moins déçues et plus concentrées.
Libérer les artères de l’organisation
Le Slow Manager voit le management comme un art plutôt qu’un process et son but est de libérer les ressources de l’organisation.
Attention, préviennent les auteurs, il n’est pas si facile d’être un “Slow Manager”. Un Slow Manager sait faire preuve de “scepticisme réflexif” et d’une éthique de la défiance du “hype”.
Le talent d’un Slow Manager consiste également à savoir mobiliser “une capacité de concentration collective” pour éviter les affres du Corporate Attention Disorder.
Les auteurs de l’étude savent aussi que, spécialiste de son art et de sa pratique, le slow manager n’est pas forcément un produit d’export.
Les résultats du Slow Management
Inspirée des travaux d’Amanda Goodall, l’étude constate enfin que la gestion d’équipes confiée à des spécialistes et des experts (Docteurs, Pilotes de Formule 1) est souvent meilleure que le management de brillants généralistes. Elle offre une nouvelle reconnaissance des pratiques de spécialistes.
Svenska Handelsbanken une banque Suédoise adepte du Slow Management devance ses concurrents depuis 41 ans avec des principes simples de décentralisation radicale, de profitabilité préférée à la croissance à tout prix. Au sein de la banque, la moitié des personnels en agence ont la possibilité de consentir un prêt. Autre fait notable, la banque n’a que trois couches de Management.
La promesse du Slow Management est de plus en plus audible dans notre époque troublée. Elle vise à faire des organisations plus durables, et, in fine, nettement moins “disruptables”.