Cela fait trois semaines que vous n’avez pas eu de vrai point avec votre manager, il arrive près de votre bureau et dit en passant “on garde notre point dans un quart d’heure cette semaine, il faut qu’on se parle”.
Sentiment de malaise… Vous n’avez rien préparé, bon, il faut dire qu’il a annulé vos deux derniers points au dernier moment… Premier réflexe, essayer de trouver ce qui ne va pas en ce moment ou la mauvaise nouvelle qui peut vous être annoncée… Vous notez rapidement sur un carnet quelques points sur les principaux projets dont vous êtes responsable… et vous vous rendez dans la salle de votre point individuel un peu en avance…
Votre manager entre dans la salle et vous demande simplement “Alors, tu en es où sur tel projet ?”. Vous donnez une explication du projet, des points d’avancée et de blocage. Votre manager vous propose alors de prévoir pour le lendemain un point précis avec statut et plan d’action sur ce projet.
Vous ressortez de ce meeting avec un sentiment d’incompréhension, la frustration de ne pas avoir pu aborder les sujets que vous vouliez aborder avec votre manager et ce fameux point à préparer en urgence… Cette scène vous rappelle quelque chose ?
Du point de vue du manager, ce n’est pas mieux. Mis sous pression par sa propre n+1 sur ce fameux projet, jusqu’alors moins prioritaire que d’autres, lors de la revue budgétaire, il a souffert d’un manque de visibilité et d’une impression de manque de contrôle… Le point individuel avec vous ne l’a pas rassuré et c’est pour lui un sujet urgent de plus à traiter…
Comment éviter ce syndrome de rendez-vous manqué si courant ?
Cette anecdote a beau être légèrement caricaturale, il n’empêche que notre manière de communiquer est loin d’être optimale. D’ailleurs, 60% des managers sont passés à des points d’équipe hebdomadaires lors du confinement prouvant la nécessité d’avoir des points structurés réguliers.
Notre anecdote traduit trois dimensions propres au management diffus : l’imprédictibilité, le manque d’informations et une posture de contrôle. Ces trois éléments sont liés : lorsque les conversations sont plus ou moins improvisées, on crée un environnement de tension et de contrôle, peu propice à l’échange et avec des niveaux de préparation et d’informations différents. Les conséquences : du stress, de la frustration et un sentiment de travailler dans l’urgence sur des sujets qui vont et viennent soudainement.
Pourtant tisser des conversations qui font lien et qui font sens n’est pas si difficile… et permet d’être plus performants et plus sereins au travail.
Nous pensons que la mise en place de rites managériaux et notamment d’un point one-to-one (1:1) hebdomadaire est une solution efficace avec la méthode RAPPEL :
R comme Rituel :
Mettre en place un rituel de management permet de créer le cadre et la cadence.
Définir un format récurrent – 30 à 60 minutes, hebdomadaire ou bimensuel – crée un espace prédictible et un forum d’échange.
Ne pas faire ce point à son bureau mais dans une salle de réunion, une salle de détente ou à l’extérieur.
A comme Agenda collaboratif :
Définir en amont un ordre du jour.
Garder la même structure générale semaine après semaine, cela permet de s’y retrouver et de suivre les évolutions plus facilement.
Faire de cet échange un forum où chacun vient avec ses sujets.
P comme Posture :
Le succès de ces rendez-vous dépend en grande partie de la posture du manager.
En privilégiant l’empathie en adoptant une posture de coach qui aide les membres de son équipe à dépasser les points de blocage, le manager créera un espace positif.
Créer cet environnement de confiance et d’ouverture pour mieux travailler ensemble.
Faire de ce point un moment que le collaborateur attend, lui permettant de faire avancer les choses avec son manager, et non plus un exercice de reporting qu’il redoute et où il se sent jugé.
P comme Profondeur :
Ne pas rester en surface des sujets.
Importance de la préparation et du partage d’informations en amont : aller directement à l’essentiel et ne pas perdre l’essentiel du 1:1 à commenter ce qui s’est passé pour se mettre à niveau.
Poser les bonnes questions est crucial pour aller au fond des sujets, s’assurer d’identifier les points de blocage à temps et les traiter avant qu’ils ne deviennent de réels problèmes.
E comme Engagement :
Parler est une chose mais il faut s’engager sur des prochaines étapes pour que cela se transforme en actions. Sinon la discussion restera sans effet et le même sujet reviendra la semaine suivante, avec le sentiment frustrant d’en avoir discuté et de ne pas avancer.
L’engagement doit être mutuel et le manager doit aussi prendre en charge des sujets.
L comme Long-terme :
Réconcilier le quotidien avec la vision long-terme avec des formats mensuels et trimestriels qui permettent de prendre plus de recul.
Varier les questions pour s’assurer d’avoir des feedbacks permettant de mieux faire fonctionner l’équipe ou l’entreprise à plus long terme.
Les 7 choses que j’ai apprises sur les conversations de managers avec leurs équipes
Les nouvelles technologies ont et continuent de transformer tous les aspects du travail sauf un, le management.
La gestion des équipes est pourtant une dimension fondamentale et déterminante de la performance de chaque organisation et de l’engagement et satisfaction des employés au travail.
Avant de créer Popwork, un logiciel innovant de management au quotidien, nous sommes allés à la rencontre de plus d’une centaine de managers, dirigeants, responsables RH et collaborateurs pour mieux comprendre ce qui rend ce rôle si compliqué.
Voici 7 enseignements que nous avons appris de la part des managers :
- Les managers sont tous d’accord sur un point : le management est fondamental
La première surprise a été le très large consensus des managers sur l’importance de leur rôle. Les managers prennent pour la plupart leur rôle de manager très au sérieux voire très à cœur. Ils ont bien conscience que c’est là le principal facteur de performance et d’engagement au sein de leur équipe. Certains ont reconnu avoir mis du temps à comprendre l’importance du management et à accepter qu’ils ne pouvaient pas tout faire et devaient davantage faire confiance à leur équipe.
- Les managers ne sont jamais sûrs de bien jouer leur rôle de manager
Les managers veulent bien faire mais ils sont nombreux à nous avoir confié le sentiment d’être livrés à eux-mêmes face à la gestion de leur équipe au quotidien. On n’est pas manager, on le devient mais bien souvent les managers ne sont ni sensibilisés ni préparés aux nouvelles responsabilités qui vont avec. Chacun met en place ce qu’il pense être bon pour lui et son équipe mais sans jamais avoir la certitude qu’il prend les bonnes décisions.
“Le management reste très artisanal car nous n’avons jamais été formés ni eu accès à une méthodologie claire. Comment savoir si je suis un bon manager ?”
- Les managers manquent de temps et d’outils pour manager leurs équipes
Aujourd’hui rares sont les managers dont le métier ne consiste qu’à gérer des équipes. En effet, on leur demande aussi la plupart du temps d’être producteurs eux-mêmes. Il en résulte une sensation de manque de temps et le constat de l’absence d’outils qui leur permettraient d’être plus efficaces ou mieux organisés. Pour beaucoup de managers, les outils RH existants (comme les entretiens de performance par exemple ou les enquêtes d’engagement) sont trop déconnectés du quotidien pour être vraiment utiles.
“Je manque de temps et les outils mis à disposition par notre entreprise ne nous aident pas à faire du management au quotidien.”
- Frustrations régulières liée à de la difficulté du suivi
De nombreux managers nous ont partagé un vrai sentiment de frustration quand il s’agit de la collaboration avec leurs équipes. Malgré des routines managériales utiles en place, beaucoup de managers aimeraient mieux accompagner leurs équipes mais ont du mal à tirer profit du temps passé avec leurs collaborateurs.
Les points 1:1 (aussi appelés one-to-one ou points individuels), pourtant clairement identifiés comme rituels de management à très forte valeur, sont parfois chronophages à préparer et difficile à suivre dans le temps. L’une des conséquences est la tendance chez beaucoup de managers à annuler ces points quand tout va bien pour gagner du temps et se consacrer à d’autres tâches.
- Le problème du manque d’alignement et les incompréhensions
Derrière cette affirmation qui revient très souvent et dont on a déjà parlé à travers notre anecdote d’introduction, se trouve bien souvent la question de l’alignement sur les objectifs et les priorités ainsi que le manque de contextualisation, chacun ayant un niveau d’information différent. Le résultat est une frustration aussi bien présente côté manager que collaborateur :
“J’ai parfois l’impression qu’on ne se comprend pas avec mon équipe.”
- La difficulté de reconnecter court-terme et long-terme, performance et humain
Les objectifs sont reconnus comme la clé du management car ils permettent de donner la vision, de partager les attentes réelles pour chacun et de lier l’activité de chacun aux ambitions de l’entreprise. Cependant, pris dans le flux du travail du quotidien, il est souvent difficile de penser à prendre du recul et de faire le point sur ces objectifs. Ces conversations sont donc malheureusement trop souvent reléguées aux entretiens semestriels ou annuels.
De la même façon, les managers ont parfois du mal à trouver le bon équilibre entre le suivi de la performance et la prise en compte de la personnalité et du ressenti de chaque collaborateur.
- Le pouvoir des questions
Trop souvent, à cause de la charge du travail, des urgences, du stress, les managers ne prennent pas le temps de poser les bonnes questions à leur équipe. Gérer une équipe, ce n’est pas seulement faire avancer des projets, c’est aussi savoir prendre le pouls, être un coach ou la personne capable de débloquer des situations pour son équipe. Les meilleurs managers sont ceux qui savent écouter son équipe et leur donner du feedback régulièrement.
Dans nos entretiens, nous avons constaté que les managers qui posent régulièrement des questions sont plus sereins et tirent le meilleur de leur équipe. Voici quelques questions que ces managers ont bien voulu partager avec nous :
– Comment s’est passée votre semaine ?
– Quelles sont vos priorités de la semaine ?
– Sur quels sujets avez-vous bien progressé ?
– Quels sont vos points de blocage ou difficultés ?
– Y a-t-il d’autres sujets dont vous avez besoin de parler ?
Ces questions peuvent être rassemblées dans un exercice de check-in hebdomadaire. Cela consiste pour les managers à demander à chacun des membres de leur équipe de prendre 10 minutes chaque semaine pour répondre à ces cinq questions. Cette routine simple de management aide à prendre du recul et avoir de meilleurs échanges au sein de l’équipe.
La régularité, la persistance et une intimité constructive font que, semaine après semaine, cet exercice a un impact très fort sur la performance et l’engagement.
Johann Molinari est le co-fondateur de Popwork, la solution qui aide les managers et leurs équipes à mieux travailler ensemble