Ce titre nous fige déjà au simple fait de le lire. Il y a de la peur dans les organisations ?
D’un côté nul ne peut l’ignorer, de l’autre qui en parle ? Pas grand monde, dans la mesure où la peur d’avoir peur nous fige à nouveau. On appelle ça la phobophobie.
La peur est une réaction à la conscience d’un danger. Or les organisations ont conscience des dangers existants dans le monde d’aujourd’hui. En tout cas au moins un. Déjà parce que les organisations sont constituées d’individus qui ont eux-mêmes conscience d’un danger. En tout cas au moins un.
La crise du covid a généré chez certaines personnes de nouvelles peurs : revenir au bureau, serrer la main d’un collègue, manger ensemble à la cantine, se retrouver serré dans un ascenseur, partager un open space…Les récentes situations traumatiques dans lesquelles la population mondiale s’est retrouvée a ancré chez certains d’entre nous certaines prédispositions au développement de nouvelles peurs.
Or, les organisations, parfois sans s’en rendre compte, avaient déjà créé de manière répétée et par petites touches des situations qui sont le creuset du développement de la peur chez leurs collaborateurs. Autant dire qu’en ce moment, c’est double peine pour certains.
Pour la majorité des salariés d’une entreprise, la gestion des peurs associées à ces environnements mouvants sera dominée. Pour d’autres, le collectif auquel ils appartiennent devient progressivement le terrain de peurs, nouvelles ou nouvellement conscientisées, qui amoindrissent leur capacité, leur énergie, leur créativité.
Comment écouter la peur sans s’y soumettre ?
Dans son approche de la Thérapie Sociale, Charles Rozjman exprime que nous avons tous en nous des ‘blessures’, lieux de notre histoire biologique, psychologique et sociale. Ces blessures sont pour lui au nombre de 4 (blessure d’abandon, d’humiliation, de maltraitance, de culpabilisation). Elles sont parties intégrantes de notre histoire, car nous en avons tous vécu, et elles génèrent des peurs (respectivement la peur d’être rejeté, la peur d’être jugé ou humilié, la peur d’être agressé ou manipulé, et la peur d’être culpabilisé). Ces peurs se traduisent au quotidien dans l’entreprise par nos tentatives d’y échapper et de n’y être pas confronté à nouveau.
Pour les éviter, nous portons des masques (c’est à la mode), nous désignons un ‘bouc-émissaire’ responsable de nos maux, ou nous créons des clans pour nous préserver.
Identifier nos blessures personnelles nous permet de ne plus nous soustraire à nos propres tentations de violence vis-à-vis de l’autre, et de ne plus nous soumettre à ces peurs, parfois à l’origine ancienne, et qui n’ont plus d’utilité dans l’ici et maintenant. Ces peurs nous éloignent de l’autonomie ou comme aurait dit Averroès « l’ignorance mène à la peur, la peur mène à la haine et la haine conduit à la violence. Voilà l’équation. »
Dans les organisations, ces mécanismes ne sont que trop peu connus, entraînant des pertes énormes d’efficacité collective, de productivité, de créativité ou encore de responsabilité. Dans le registre des peurs, certains psychiatres encouragent la formation de patients-experts. En se penchant sur le sujet, les organisations découvriraient que l’amygdale cérébrale semble reliée à ce que l’on appelle la mémoire du corps. Une odeur, une image, un son…peuvent rétablir une mémoire du corps face à un souvenir traumatique. Il en est de même parfois face à quelqu’un d’autre. Son visage, sa manière de parler, sa posture génère un inconfort parfois jusqu’à la peur qui nous empêche de rentrer en contact ou met en œuvre un mécanisme de défense parfois violent. Il y a la violence des autres, mais il y également la nôtre. Or parmi nos réactions face à la peur, nous contenons en nous ces tentations de violence, ce ‘bagage réflexe’ encombrant de ce que nous avons nous-mêmes subi dans un ailleurs et autrefois. Les neurosciences nous indiquent que nous gardons des signaux de peur qui ne servent plus à rien et qui s’activent quand même dans certains contextes.
Une croyance étonnante nous fait percevoir l’autre comme rationnel, se mettant bien gentiment au service du bien commun une fois qu’il est partie prenante du groupe. Mais l’autre est un autre. Comme nous. Et comme nous, il ou elle a peur parfois. Une part de nos peurs peut se raisonner, mais ce n’est pas systématique. Dans certains groupes humains cela génère des réactions ou des comportements difficilement lisibles voir complètement destructeurs.
Comment une organisation peut-elle pacifier sa réponse émotionnelle face à la peur ?
La peur est une émotion ancestrale, qui nous ramène à la nuit des temps de l’humanité, quand les menaces de mort permanentes conditionnaient nos choix, nos mouvements, notre survie.
Quand un projet démarre dans une équipe ou une organisation, certaines personnes ont peur, ou ont des peurs. Comment faire de ces signaux le lieu d’un dialogue collectif puissant permettant de mettre ces inquiétudes au service de la réussite du groupe ?
Vous venez d’embaucher des personnes brillantes, tant mieux. En quoi leurs craintes, leurs doutes, leurs peurs ne contiendraient-elles pas d’intelligence ? La peur augmente nos chances de survie et si on avait un peu de temps on pourrait certainement calculer son ROI.
Selon certaines études, (Psychologie de la Peur – Christophe André), on découvre que la peur vole sa liberté a une personne sur 10 environ. Regardez à l’échelle de votre organisation, ça fait pas mal de monde…Les organisations ont-elles les moyens de se passer de 10% de leurs effectifs à cause de la peur ?…Les stratégies d’évitement mises en place par certains de vos meilleurs collaborateurs pour surtout ne pas risquer de se retrouver dans une situation où ils ont peur sont très brillantes et radicales. En la matière, ils font appel à une créativité consciente et inconsciente à laquelle vous n’accéderez jamais. Dommage, ça aurait pu être utile pour tout le monde.
Affronter la peur passe par l’expérimentation sur le terrain, la confrontation. Mais avant cela par sa verbalisation. Encore un obstacle à dépasser car rappelez-vous, on ne parle pas de la peur. La peur fait peur.
Il existe un lien entre nos peurs et l’inconscient collectif de notre espèce humaine. Des chercheurs ont démontré qu’il existait une transmission génétique d’une vulnérabilité phobique au niveau de l’ensemble de l’espèce humaine.
Il est intéressant en tant que coach des organisations de prendre conscience de cela, notamment pour ce que j’appelle les « 50+ » : ces organisations qui existent depuis plus de 50 ans et dont l’inconscient collectif est rarement exploré pour expliquer les raisons qui font parfois échouer le dernier plan stratégique ou qui le font exister au prix d’un effort surhumain.
Prises dans des cycles de renouvellement permanent, de transformations, les organisations génèrent de l’anxiété, une forme de peur mais sans objet. L’anxiété épuise. Cacher une peur représente un surcoût émotionnel important.
Où les organisations puisent-elles leur énergie ? Dans leurs ressources. Humaines.
A l’ère de l’intelligence artificielle, peut-être s’ouvre l’ère de l’intelligence réelle.
L’angoisse, qui est irrationnelle, est un symptôme d’ordre psychique de la perturbation du fonctionnement de base du cerveau d’après les neurosciences.
La peur, elle, provoque une dérivation de l’influx nerveux dans notre cerveau et bloque le système d’adaptation et d’apprentissage. Plutôt intéressant à savoir pour toutes les entreprises qui veulent investir dans le courant des Learning Organisations ou le déploiement de l’agilité. Je les encourage à explorer leur relation à la peur.
Dans son livre Vaincre peur et culpabilité, Bernard Sensfelder expose le fait que l’apprentissage concerne les comportements, et l’adaptation concerne la personne. On devrait donc parler de la peur partout, comprendre ses mécanismes, ouvrir une université de la peur…que nenni.
Comment relance-t-on le système d’adaptation ?
L’amour et la confiance. Et là ça devient intéressant. Je n’ai connu que 2 professionnels avec qui je travaillais qui signaient leurs mails avec « much love » (non, ce n’est pas ce que vous imaginez…je parle sérieusement). Leur comportement était en lien direct avec leurs apprentissages. Donner de l’amour. Vraiment. Toutes leurs interventions étaient des moments à part, les participants aux formations qu’ils dispensaient étaient profondément touchés et s’ouvrait alors la possibilité de nouveaux comportements.
La confiance dont il est question ici c’est d’abord la confiance en soi. Retrouver de l’apaisement dans sa propre spontanéité, ne plus se juger, se saboter, ne plus avoir peur de la personne que l’on est. Quand la peur apparaît, une croyance sur nos propres ressources pointe son nez : je ne suis pas capable de faire face à la situation. Dans certaines organisations, l’appel à des solutions externes permanentes fait réfléchir en la matière. La première confiance d’une organisation ne se doit-elle pas d’être en elle-même ?
Certaines organisations parviennent à s’inspirer de nombreuses pratiques existantes pour favoriser le travail de la relation entre les collaborateurs, le travail de connaissance de soi, les nouvelles conditions à la coopération, la mise en œuvre de stimulations collectives et de nouveaux circuits de reconnaissances. Ces organisations ont compris que la peur se traite dans le présent. Avec un dispositif d’accueil de la peur et de ce qu’elle génère, les masques que chacun porte disparaissent progressivement, les clans ont moins de raison d’être, et les fauteurs de troubles retrouvent leur humanité.
Qu’est-ce que l’on vise en mettant nos peurs au travail ?
La liberté, l’autonomie. Nos peurs nous dominent parfois, souvent. Alors comment ne plus s’y soumettre ?
Un travail d’identification de ce qui nous fait vraiment peur est une première pierre sur laquelle s’appuyer. C’est quoi ma peur « en vrai » ?
Ensuite une étape de relecture de sa vision du monde permet de vérifier les contours de la carte dont on parle.
Puis questionner sa peur : elle m’a servi à quoi jusqu’à présent ?
Les organisations ignorent ce dont leurs collaborateurs ont peur. Dire que l’on a peur c’est bien connu, c’est faire peur. Alors on n’en parle pas, on remet son masque, ou on blâme l’autre ou on rejoint son clan… Voilà en substance ce que les équipes vivent la majeure partie du temps.
Retrouver de la liberté dans un collectif c’est faire le choix du débat. Or il n’y a pas de débat sans confiance. Il faut pouvoir ouvrir certaines discussions mais encore faut-il que les conditions soient créées pour cela. Il faut construire une arène de sécurité psychologique.
Retrouver le bon usage de la peur dans une organisation : quelle audace ! On pourrait imaginer une transformation inédite des politiques RH autour du sujet.
Les nouvelles générations ont une relation différente de nous face à la peur. Elles questionnent ou se questionnent. La revendication d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso prend le dessus, le sens au travail est une évidence, la question de l’empreinte énergétique et la responsabilité sociale de l’organisation est une discussion inévitable.
De quoi cela parle-t-il ? C’est comme si les jeunes entrants dans les organisations essayaient de ne pas commencer à ressentir de la peur en posant d’entrée leurs inquiétudes sur la table. Mais sans chercher à les éviter. En les confrontant.
Faire diminuer les manifestations émotionnelles disproportionnées tout en consolidant l’apprentissage de l’organisation sur ces mêmes peurs : un défi ?
Tout dépend de la maturité de l’organisation à en faire état, puis à en parler, et enfin à s’engager à créer des conditions à son maintien sous un seuil acceptable. En effet, faire disparaître totalement la peur des organisations n’est probablement pas la bonne solution. La peur a une fonction utile, comme dirait Alexandre Jardin « Là où la peur n’est plus un frein, tout est possible, surtout ce qui ne l’est pas ».
Donc les éléments d’innovation autour de la peur dans les organisations sont plutôt à rechercher du côté d’un nouveau moteur : nos inquiétudes sont peut-être à la source de l’innovation en interne comme en externe. Pour reconfigurer les peurs dans les organisations au service de leur développement, il y a nécessité de mettre en œuvre une activation émotionnelle collective. Reprogrammer certaines peurs et en utiliser d’autres pour faire bouger les croyances.
Désamorcer les peurs dans les organisations peut permettre de diminuer les mécanismes de défense et de résistances individuelles et collectives. Si une organisation apprenait à convoquer ses peurs, s’y confronter et apprendre à trouver de nouvelles solutions pour y faire face, une voie nouvelle verrait le jour en matière de transformation des organisations. Tout cela nécessite des professionnels formés à l’accompagnement des organisations, ça tombe bien, ils existent.
Mathidle Guillou est CEO et Fondatrice de Way2Autonomy et responsable pédagogique du programme «Global Organizations Executive Coaching » à HEC.