Les quatre pièges du sens au travail selon Mc Kinsey – Umanz

Les quatre pièges du sens au travail selon Mc Kinsey

Les leaders oublient parfois que la stratégie n’est qu’une partie de leur job. La tâche tout aussi importante est de veiller à l’engagement de leurs équipes.

Teresa Amabile et Steven Kramer qui ont analysé dans “The Progress Principle” le quotidien de 238 salariés dans 7 entreprises ont ainsi expliquent ainsi dans un rapport de McKinsey que le premier vecteur d’engagement des employés est le sens au travail.

Même de petits progrès et de petites victoires dans ce sens changent la dynamique de la “vie intérieure au travail” insistent t-ils.

Vos collaborateurs se sentent plus créatifs, productifs et engagés.

Manager de sens

Or selon Teresa Amabile et Steven Kramer le managers à tous les stades de l’organisation peuvent grandement affecter par leurs paroles et pas leurs actes le sens perçu au travail.

Cela peut passer par une dévalorisation du travail de leurs collaborateurs ou de leurs idées ou par la perte d’autonomie, de responsabilité et de souveraineté liée aux projets arrêtés, décalés ou modifiés en permanence. Parfois ils oublient simplement de relayer les changements de priorités des clients auprès de leurs équipes. 

Leaders de sens : ne pas négliger le “Progrès”

Les leaders même ceux qui ne sont en frontline ne sont pas pour autant oubliés. La façon dont ils parlent et agissement est scrutée avec intensité à tous les échelons de l’entreprise.

Dans une étude séparée, Teresa Amabile et Steven Kramer mené auprès de 669 managers ont constaté que seuls 8% accordaient de l’importance au “Progrès” dans le travail comparé à la reconnaissance, à la rémunération, les buts et le soutien interpersonnel. Or le sentiment de “progresser” dans son travail est une composante majeure du sens au travail.

Eviter les quatre pièges :

Les auteurs recommandent ainsi d’éviter les quatre grands pièges de “sens” qui sont souvent les caractéristiques des organisations à fuir :

Le piège de la médiocrité 

L’étude cite le cas d’une société qui malgré la présence répétée du mot “innovation” dans son “mission statement” n’est structurée qu’autour d’équipes autonomes dopées par leurs leaders à la réduction de coûts, élévée in fine comme but principal de la société et affectant la qualité des produits commercialisés tout en tuant l’innovation, laissée à la concurrence.

Dans cette société, la fierté au travail s’était lentement dégradée en sentiment de médiocrité. L’étude évoque un cas similaire chez un leader de la Chimie affligé d’une aversion pathologique au risque.

“Le piège de médiocrité se referme vite dans des sociétés autrefois extraordinaires se contentant désormais d’être ordinaire.”

Le “Déficit d’Attention Stratégique”

Trop de leaders abandonnent en permanence leurs choix stratégiques dans une sorte d’ADD précipitée et court-termiste. Les virages stratégiques sont trop fréquents ou insuffisamment expliqués. Le CEO saute de nouvelles tendances en nouvelles modes.

“Les priorités produits changent à chaque revues trimestrielles” constatent amèrement les collaborateurs. 

En bref, on réajuste la boussole en permanence mais l’on perd toute direction. Le même syndrome peut être observé quand différentes divisions tirent toutes l’entreprise dans une direction différente. Un constat résumé crûment en ces termes “aucun de nos VP n’est capable d’articuler la stratégie de la société”.

Les gardiens fous du temple “Corporate”

Dans les comédies burlesques américaines les “Keystone Cops” étaient des policiers incompétents passant leur temps à se donner des coups de matraque. 

Les entreprises ont parfois parmi leurs leaders ces “gardiens fous” involontaires produisant des organisations matricielles incompréhensibles, un désalignement des fonction sales et support, le travail en silo de la R&D et du marketing ou une incohérence dans les lignes de produits de plus en plus visible par les clients.

Le manque de coordination est souvent le premier vecteur de la perte de confiance dans la qualité des produits d’une société.

Les objectifs fous et illégitimes

Souvent la mise en place de BHAG (Big, Hairy audacious Goals) cher à Jim Collins et Jerry Porras s’accompagne de folie des grandeurs absurde et mégalomaniaque.

Ils sont soit extrêmes soit trop éloignés du quotidien de la société au points d’en être ridicules : “Ne produire que des produits à plus de 100 millions de dollars de revenus…” Il sont parfois complètement déconnecté des valeurs de la société ou si vagues qu’ils en deviennent incompréhensibles aux “gens dans les tranchées”. 

Le vide résultant génère un cynisme qui détruit toute initiative.

Le sens  et la clarté stratégique

Dans l’étude, une seule société, a réussi à éviter ces quatre pièges, son CEO a longtemps soutenu à chacune de des réunions avec ses équipes l’idée d’une innovation dans les process tout en supportant et supervisant son adaptation dans l’ensemble des divisions. Son truc ? Ne pas avoir oublié ses jeunes expériences dans les tranchées et le soucis d’expliquer comment et pourquoi les décisions sont pensées et prises. 

Un travail qui progresse est un travail qui a du sens

Il procède également à des audits réguliers pour vérifier l’efficacité et l’état la coordination entre marketing, achat et ventes. 

Particulièrement attentif à ces “pertes de sens” il veille avec les leaders de l’entreprise à lever tous les obstacles systémiques, menaçant le “progrès” empêchant un travail de qualité de se réaliser.

Pour en savoir plus : lire The Progress Principle